Консалтинговый центр "ARTIMUS"

 

«KPI это не страшно».

Каждой компании интересно повышение эффективности бизнеса и работы персонала. Этому во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей - KPI ( Key performance indicators ). Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Система нацелена и на повышение заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме этого, система KPI дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное - она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути - это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

- позволяют оценить работу каждого работника или группы;

- способствуют мотивированию персонала на результат;

- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

- дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

- придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

2. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

3. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI - количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

4. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях

5. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

6. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим.

Примеры использования показателей

Отдел кадров:

Что означает. Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период.

Кто оценивается. Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании.  

Возможная периодичность расчета. Ежемесячно, ежеквартально ежегодно

Для чего может быть использован. Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата.

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли или, как вариант, по уровню прибыльности. При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности. (СПЕЦИАЛИСТАМИ НАШЕЙ КОМПАНИИ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ СИСТЕМЫ ЛЮБЫХ НАПРАВЛЕНИЙ).

Пример наших работ.

Пошаговая работа построения системы мотивации на основе KPI, в компании «1»

Предпосылки для внедрения системы.

1. настоящая система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников:

комментарии -  сотрудники могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

2. компания поставила новые задачи развития:

комментарии -  для решения задач необходимо повышение заинтересованности сотрудников в конечном результате;

3. выполнение функциональных обязанностей определены как: ориентированные только на выполнение текущих операций

комментарии -  избегание сотрудниками ответственности за достижение стратегических целей.

Шаг первый - Диагностика существующей системы управления персоналом.

* Анализ всех элементов системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние

* Определение целями

* Выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

 

Шаг второй - Создание рабочая группа (финансист, сотрудник ОП, руководители отделов), составление календарный план, фиксирование  промежуточных и конечных результаты.

Шаг третий - Формализация (описание) целей компании, их декомпозиция на нижние уровни.

Для этого проводятся:

* проведение сессий с  руководителями отделов, ключевыми специалистами;

* формализация (описание) общей бизнес-стратегии;

* определение и согласование функциональных политик;

* формирование «списка» целей.

Шаг четвертый - разработке ключевых показателей результативности деятельности.

Выделяем бизнес-процессы, описываем их.

Закрепляем бизнес-процессы за их «кураторами» (формирование матрицы ответственности);

 Детализируем стратегические цели компании до бизнес-процессов.

Определение 1-5 показателей для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Шаг пятый - проведение хронометража, сбор статистической информации, разработка нормативов (перед утверждением нормативов проводились опытный расчет показателей, оценивалось их фактическое значение, определялись значения показателей).

Шестой шаг - Внедрение системы мотивации персонала:

придание показателям конкретных значений;

разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

Седьмой шаг - корректировка.

Сложности возникшие при разработке и внедрении системы мотивации на основе KPI, в компании «1».

1. Демотивирующий эффект от чрезмерно сложных  KPI;

2. Отсутствие реального контроля на KPI со стороны ответственных лиц;

3. Из-за чрезмерного акцента на исполнение KPI, выявлены попытки манипулировать информацией;

4. Процесс сбора информации для KPI трудоёмкий, отдельные руководители отделов «отклонялись» от активного участия, мотивируя свои действия «это мешает нормальной работе подразделения»

 

Автор: Казанцева М.А.

 

Специалисты нашей компании профессионально и в короткий срок помогут разработать и внедрить систему оптимальных решение Ваших вопросов.